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倒在黎明前，这是好多投资最为悲怆的一幕。那为什么有那么多的都在遭受着严重的资金瓶颈？大体有以下几种情况：
钱去哪了的资金之困
第一种，投资门槛较高，把投资概算搞错了。照搬工业上的“重资产轻流动”模式，以为把初始投资重点用在仓库建设和买设备上就行，少量流动资金就能运转，结果情况远非如此。例如：标准化仓库投资建设过2300元/平方，以1万平台为标准，动用上2000万投资金额，还不含土地成本;如投入1台冷藏车，以4.2M市内配送为标准，底盘+车厢+冷机，将近20万的投入。
所以在领域，某国有企业，外资企业上亿级的进入是毛毛雨，对于传统民营企业，他的发展很快受到资金瓶颈而约束，在中国百强企业应收业务份额可以收占市场1%还不够。单一纯第三方企业年营业额过2亿元的少之又少。
很简单的一点，企业的周期性很强，成本也很高，流动资金的周转速度明显慢，仅此就必然形成流动资金的大量占用。像仓储类型已经是现代产业中周期比较短的了，但依然需要3个月的周转时间。
而且必须注意，这个周期内，运营+账期+对账+开票+结算，可他的仓储产品客户淡旺季明显，年度仓储量高达1:3的需求，在没有良好业务单配同时，他的营运收入波动很大。可以选择些：速冻食品(思念+三全+火锅类食材)+冰品(雪糕)类。
第二种情况，把投资周期估短了。虽然理论上投资回收期是明确的，但现实中各种因素的影响，往往导致严重偏离投资预期的情况，收益期迟迟等不到。
据说最好的企业净利润都不到7%年率化，冷链运输企业3%都不到，可对于金融企业，这算是啥?真是操卖白粉的心，拉大白菜的业务。企业基本是合约客户型，合约制1年，投资回报率基本财务计算按照3-8年计算，过程中还随时可能客户流失，年度淡旺季，运营效率。
例如：冷链车辆投入，投入前几年，维修成本低，客户黏度型高，都是新车，毛利润都可以，可随之会因为合约到期，同行竞争，人才流失，客户业态发生变化，重的只有从头再来，不仅损失惨重，而且周期严重拉长。风险不仅几率高，而且在实际上已经常态化了。
第三种情况，把融资难度想轻了。工业的用地是国有土地，一旦取得使用权，就可以抵押贷款;还有工业的厂房、产品、机器等都可以抵押，缓解流动资金的困局总算还是有多种通路的。但业就不同了。
冷链物流行业的融资是非常困难的，政策性的说是对农业，食品安全发展，在农业发展银行，条件很严，针对范围较小。遇到客户业务拓张时期，在处置旧资产投入，资源调配(车辆归属地调配到运营地)的些政策阻碍，需要融资时候，在资产市场，基本很难对你的资产进行评估。
土地所有权，车辆为非不动产，营业收入单一，一些便只有靠高利贷，利润分享来救急了，属于饮鸩止渴的做法，仅沉重的利息将把企业压垮，却毫无办法，这怎么能长久?我遇到的一些企业经营者，讲起来在保证金却是，仓储投入，客户账款延时支付时的资金短缺，那真是卖儿鬻女的心思都有了，让人深表同情。
第四种情况，利益链多层，信任体系，合约年限，标准化等不符合风险管控的时刻，资本投入到民营企业几乎为零。过去讲企业是否盈利，一靠政策，二靠投入，三靠人才，四是靠关系，现在这个提法依然不过时。由于的弱质性，国家的扶持对做企业而言，重要性不言而喻。只要观察一下就能发现，一些上市的农产品企业搞冷链，主要靠政策性补贴来维持正利润水平，土地增值，政绩以防止退市。但问题是，一般的地区缺少大量补贴投入的财力
比如，市场上一些有关系，背景的冷链企业年以来政策与土地为导向，大规模投入套用政府，资本的相关政策性扶持项目，在这期间投资的企业显然是空手套白狼的做法，对赌的是未来，如加上市场行情又不好，只能遭遇雪上加霜式的困境。就让他闲置在哪里坐等接盘，据说东莞一个企业，投入过4万及的中心(中央大厨房)，投入至今5年一直闲置，没有运营。某特区国家补助级过亿打造的项目，最终到变卖，出租冷藏车设备为拟补。
人才去哪儿了的发展之困
一个老板向我倾诉他的纠结：负责场里运营的的大学生已经月薪六千了，但他还要求涨薪，要涨到八千，不涨要走人，涨了目前市场行情不好增加支出负担，可能还要引起到其他员工的涨薪连锁反应。一个没有文化的仓储分拣工，要求包吃住，都不低于3500，一名外包搬运工，辛苦点都过6000收入。我问他，大学生技术如何，是否找到了其他替代的人?他说技术很好，替代的人暂时没有。
我于是答道，找不见替代的人是正常的，但是新跨界进入的企业很多，例如生鲜电商，甲方，第三方，资本方，到处都是招募人才，跳槽的薪酬基本是1.3-2倍以上，据某大亨进入市场，直接问你过来是一个团队，还是你个人，2015年冷链高级经理稀缺人才上千名。三天两头就听说，某某谁去了哪里，某某谁准备去哪了，行业的浮躁，人才的稀缺成为阻碍发展，目前当今，资本+平台都不缺乏，人才才是形成企业核心竞争力的挑战!
其实，在我接触的许多老板中，基本都面临这样的现实困难，找不见人才;好不容易找见一个，还留不住。最近看了一篇材料，说中小企业最大的问题是人才缺和融资难，放到冷链企业身上，尤其如此。正所谓千军易得，一将难求，没有好的人才，企业的管理上不去，技术跟不上，效益肯定也会受影响，是企业发展的根本大计。但为什么冷链的人才会这么难找?
最致命的一点，在中国，知名成规模食品企业也就那家，人才对流失，对业务的流失也相当致命，华南一家企业，做了多年心血投入，亏本经营建立的冷链零担物流干线，在机遇成熟时，某负责人直接在隔壁档口搭建原班子，一个团队，一样的体系，换个抬头跟利润分配不一样而已。
人才上升通道狭窄。就算是开了高工资，感情上给温暖，也难以长久留住人才。由于冷链企业普遍较小，也普遍不具备现代企业体制机制，企业的老板也普遍缺乏现代企业管理理念，管理方法传统而简单， 与老板的用人观息息相关。我观察了一下冷链物流的用人观，大体有以下几种：
一种是任人唯亲型，唯恐企业实权落入他人之手，不仅不放实权，而且盯的很紧，要求又很多，人才呆着不舒服，肯定是早早跳槽了事。
二种是另有所图型，把那些退下来的领导或者中层干部聘请来，虽然也有管理经验，但主要想利用人家的人脉，争资金跑项目，至于企业管理与技术，倒在其次了。
三种是摆放花瓶型，企业不大，请的人来头不小，什么“海龟”，什么工商管理高材生，什么基金投行经理，还有些咨询公司与冷链这个行道十万八千里之远，往往好高骛远，水土不服，白花冤枉钱，甚至“请来女婿气死儿”，把真正顶用的实用人才逼走了。
四种是白衣秀士型，企业做得不大，派头却不小，来了一个人才，表面尊重，实质忌惮，唯恐显得自己没有了本事，就像最初上梁山的白衣秀士王伦，容不下人。而如今这个年代谁愿意当林冲?还是早早走人另投山头得了。等等。在这些用人观下，就是有人才也难真正请得来。
总之，人才始终是冷链企业的心病，有大环境的问题，也有企业个体的问题，我的建议是从自身改进做起，创造人才愿意来的机制，比如绩效奖评、温情关怀等，努力弱化冷链物流在人才竞争方面的劣势。
