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管理去哪儿了的经营之困
是企业吗?可以说是也可以说不是。因为在某种程度上，冷链企业也受到了食品不同于工业的影响，现代企业制度建立相当困难。
既然冷链企业要走向市场，做大做强，就必须建立现代企业制度，规范管理，在加强管理中发展壮大。在现实中，好多人埋怨企业做不大，这其中一个重要的原因恰恰是企业管理上不去。
小时靠能力，大时靠管理
一个是继续停留在“土包子”的状态，还是迅速成长为现代企业，特别是现代企业经营制度上。
再回头看好多企业，起家时往往靠领导的个人能力，不仅吃苦能干而且经营头脑敏锐，迅速打开天地，但到了一定程度则逐渐力不从心，既当老板又当伙计，辛苦不说，经营的天花板很难打破。按照一般管理学理论，团队人数超过50个，管理层的存在就不可避免。那些做得好的冷链物流老板，不是高度自信，亲力亲为的;而是自知能力不足，及时请进人才，组建核心管理团队，不断提升管理水平。
共患难易，同富贵难——警惕家族企业的风险
除过那些资本下乡而来的冷链物流企业，土生土长的冷链物流好多是家族制的。正所谓“打虎亲兄弟，上阵父子兵”，能经历数次风险不断壮大的冷链物流在创业过程中的主力往往是本家人。家族企业国内外都有，但国外的一般经营都比较平稳，而国内的家族企业却很容易出现夫妻反目、父子成仇的现象，根本原因在于国外的家族企业虽然是家族化的，但产权是社会化的，股权都是分散化的，不因家族内部问题而影响企业的正常经营。
而中国的家族企业往往带有强烈的宗法特征，股权封闭，企业的经营只能维系于家族成员的能力水平。更重要的是，中国的家族企业不仅在产权上没有社会化，而且也没有个人化，只能表述为这是我们家的，父子、夫妻、兄弟如何分配没有明确，为后来的内部纷争埋下隐患，这些年民企的分家潮已经上演了多少次家族情仇!所以，理清产权是冷链物流也是一般民营企业发展必须重视的制度性问题。
这也提出中国家族企业需要思考的一个重要课题，什么才是家族企业的永续发展?那绝不是始终保持在自己家庭成员的手中或者后代的手中，而是学习西方让企业成为社会的一部分，就像让水成为海洋的一部分，这样才永远不会干涸。
哈佛管理学可能也不顶用——管理的核心是人而非事
有一个看起来挺有趣的故事讲出了冷链物流管理的根本性问题。一群有着名校博士和高端的咨询管理团队在管理一个项目时一筹莫展，这时企业领导到基层溜达了一圈，却意外而准确地点出了管理的症结，她看到公司雇用工人像国企的员工一样上下班，其劳动的情节疑似人民公社大锅饭再现，劳动积极性与效益从何而来？
此后，管理层采取了类似联产承包，劳务外包的办法，生产效率与收入质量迅速提升上来。这个故事说明的是，冷链物流管理的核心是管人，而且不是表面的制度与规范，根本在于符合经济与社会规律，让员工产生工作的动力。
其实不唯冷链物流如此，整个企业管理的核心也是人。在畅销财经管理书《高效能人士的七个习惯》中，把东西方管理理念在“人”的层面做到了融合，即管理核心在人而非事，尽管目的是事，但根本在于人的精神问题而非物质问题，主要解决的是人的品德问题而非能力问题，管理的理想境界是人的集合协调而非个人的单打独斗。
从实践看，冷链物流要重点管理好三类人
第一类是核心管理团队，事关企业发展根本，经常让人有“千军易得、一将难求”之感。要找到好的管理团队，要靠企业美好的发展愿景，没有前途的企业是留不住人的；要靠企业领导者的人格魅力，干事总要靠感情，靠志同道合;还要靠有效的激励机制，伙计不能当一辈子。
第二类是技术人才，现代冷链物流的发展在本质上是靠现代物流来推动的，专业人才决定着企业发展战略能否顺利实施与未来的发展方向，对技术人才要在感情上尊重，待遇上优厚，生产中赋权，给予宽松的能力发挥空间。
第三类是大量的员工，其实在客户的业务流程过程是几乎难以标准化评估和有效监督的，所以世界上绝大多数冷链物流经营单位是家庭经营，因为只有这样才能把劳动积极性调动起来，实现为别人劳动到为自己劳动的转变。
第四类是权力部们的员工，他的个人收入及权力管辖隐形收入不匹配，拿一个冷链物流运输企业来讲，对于成本部分分两种，自营与外协，有时候为了完成任务，随便低价找车货源搪塞应付，有时候利用外协的成本进行谋私，可以说防不胜防，再好的分配及绩效都不及企业负责人亲手抓，目前还有多少冷链物流企业的经营者肩负着总指挥，总调度岗位呢?
当然，管理这个词本身也是可以讨论的，某种程度上不是管而是理，理是理念、理性、理解，以服务来实现管理。要以有影响的品牌来吸引凝聚团队，要以有内涵的文化来引领企业发展，要以内心的真实尊重让团队持久跟随。当然，这些已经不是冷链物流的问题了，而是一般企业都会遇见的问题，也没有标准答案可以提供，需要在实践中不断探索和总结。
标准去哪儿了的冷链物流的质量之困
我们必须看到生鲜食品产品质量管理的一些特殊性，从实际出发来规范生鲜食品产品生产的质量管理。
有一句哲理叫“世界上没有两片相同的树叶”，这话放在生鲜食品质量问题上最合适。生鲜食品是成千上万钟，流通终端业态也分，批发商，商超，社区，菜市场，餐饮渠道，电商平台，零售终端，虽然再强的科技计算可以追溯整个过程，可在物流流通企业，你无法做到能满足B2B,B2C,020，C2C,F2B2C等消费流通业态，也不可能通过物流流通还要兼顾成本，来衡量快速流通的标准。
本身生鲜食品个体间的差异与工业产品很大，工业产品是没有生命的，是机床模具造出来的，肯定是一模一样的，当然也会因为技术操作或机器老化造成不同批次的产品有细微差异，但表面看起来至少还是一致的。所以，想让生鲜食品在有保质期期间像工业产品那样的流通物流方式是不可能的。
其次，当前的散户小生产让冷链物流的标准化更加困难。不同冷链物流的经营水平是不一样的，其结果是投入设备，标准，服务有差异，其规模，效率搭配有差异，最终导致的成本也是截然不同，好比：白+黑24小时运转，跟你只服务某客户;单边与干线往返。冷链物流永远是单边配送，在2014年那一年，华南某生鲜物流中心DC配送桂林一家门店，回程放空，通过新农人农副产品组合，物流成本为0(因鲜活农产品免路费)
再次，生鲜食品客户的销售方案跟KPI指标与物流成本大大不同，所谓的月底促销，春节囤货，物流成本占销售成本百分百，很多贸易企业在前期拓展期，往往受到冷链物流的约束，销售出，付不起物流成本，到底中国冷链物流是按照什么计费模式，至今没有任何标准，(仓储费,处置费，装卸费，分拣费，吨/公里，车/公里，XX元/车，XX元/箱)到处都可能是陷阱与机会，做冷链的人很辛苦，不但要懂商流，财务，信息化，协同等综合能力才能制定出适合客户接受的标准化。
总之，由于生鲜产品自身的一些特点，很难像工业产品那样完全标准化生产，但标准化的方向却不可改变，所有的探索还会继续，特别是现代科技与信息技术的加速渗透会进一步推动这一进程。在现在流行的讲诉互联网+，倒不如说我们学会如何+互联网，互联网的思维会让我们学会如何快速获取客户，标准化，操作流程边际化，透明，信任机制加强，更有效的计费体系。从而形成一种创新的革命。
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