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4月30日，东风轻型车智能制造和绿色工厂正式开工。到2023年，东风汽车股份将把原本分散布局的制造单元，集合在两个主要生产阵地，将之打造成智能、绿色、数字化标杆工厂。这是东风汽车股份面向未来，全面深化改革，加速转型升级的重要成果，也是全力打造高端智造，实现智能化数字化产业升级，再造未来东风汽车股份的重要举措。

???“合”在一起才能提高制造效率

以改革塑造“智造”未来。按照“业务专业集聚化、管理扁平化、资源配置市场化”的原则，东风汽车股份新成立了制造总部，对制造体系进行优化。

按照“四个到位”的要求，制造总部加速推进组织架构到位、职能到位、高管和经理层（中层）人员到位、业务流程的重构和标准化到位，仅用了一个月时间，实现了改革推进步调统一、机构设置统一、方法原则统一。

其中，以原轻型商用车分公司为主体组建的襄阳工厂，通过两个阶段组织改革，职能部门及车间由52个减至23个。铸造工厂、东风轻发比照襄阳工厂模式，组织与职能一致化，强化了业务链，明晰了业务层，更加便于扁平化业务展开。

让职能调整回归业务本身，让业务更高效。制造总部全面梳理业务流程，分类建模，组织编制襄阳工厂管理标准大纲及计划，基于业务流程梳理的管理标准由原230余个标准减至130个，并将持续进行优化。

“目前，制造总部下属工厂的管理架构从组织上来讲和业务线已经实现一致，从头贯穿到底，这样的业务贯穿在未来还会带来更多变化。”改革后，制造总部党委书记、副总部长黄臻充满信心，“改革就是要发挥聚集效应，‘合’在一起才能提高制造效率”。

???强化产能资源协调

为强化产能资源协调，在这次改革中，东风汽车股份新成立了订单管理部，负责统一分配生产资源，协同采购部的供应链管理，对接市场需求。

在改革之前，车厢和底盘的生产分属两家单位，如何让生产资源相匹配一直是让负责订单管理工作的张晶头疼的一项问题：“之前的生产分属不同的单位，大家各有各的工作重点和达成指标，时常会出现生产出了车厢但是没有底盘匹配，有了底盘，车厢又来不及生产的情况，从而导致库存浪费。”

在进行整合改革后，车厢和底盘的生产进行了联动，在制定排产计划时，对资源协调和匹配性进行合理规划，改变了以往不同单位之间各自为战的局面，从而保证了车厢与底盘之间的同步生产。目前，车辆库存和停工时间均减少50%以上，入库时间遵守率提高80%。

在缺少芯片和疫情防控的情况下，供应链异常状况增多让整车的生产制造面临着不小的压力。在深化改革中，制造总部以订单管理部为核心，协同营销和研发部门搭建了营销接口统一平台，将营销需求与订单管理部进行对接，再统一分配生产资源到各生产线，同时协同采购部进行供应链的管理，把供应商的资源和市场需求及时地进行匹配和调整，避免了工作无头绪、信息断层、指令错误等情况的发生，为满足客户需求提供了有力保障。

除此之外，制造总部还对管理体系进行了全面优化，在经历制造体系改革后，各工厂被纳入整体的方针管理体系，由工业工程室进行管理。统一的思想，统一的行动，再加上统一工作方式，大幅提高了工作效率。

???以一致的行动推动APW实践

为全面提高制造效率，制造总部成立后，以一致的行动推动APW（雷诺-日产联盟生产方式）的实践。制造管理部以提升体系力为出发点进行统一部署，面对现场基础管理的中的痛点组织各工厂工业工程室，一方面将标杆班组的“基本五行动”和现场管理的方式推广到薄弱班组；另一方面，分工程、分项目在车间班组之间开展现场对标活动，薄弱班组与标杆班组之间的差距逐渐缩小。

为补足现场改善、效率提升成果显现化方面的短板，制造总部围绕生产性三要素设定管控项目，以两日改善为统一的行动载体，聚焦现场浪费挖掘，以实战加速人员改善能力的提升；在市况大幅波动的情况下联合多部门共同探讨生产体制的优化模型，截至4月，实现 JPMH（每小时人均产出劳动量）同比提升2.6%，改善减岗21个。

与此同时，工厂收益力与竞争力取得双突破。整车业务克服芯片短缺、缺芯片车辆下线等困难，实施战略课题驱动，全价值链成本得到明显改善，整车质量指标达成挑战目标。

“我们除了继续推进制造总部改革工作之外，还要与其他部门进行更深层次的沟通，理顺和提高我们从订单到交付的所有业务流程。”黄臻表示，在接下来的工作中，东风汽车股份制造总部还将进一步优化整合，进一步支撑东风汽车股份 “领先战略”目标的达成。

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