在记者的印象里，老总们的工作总是繁忙的。电话不断，访问不断。而在采访于瑞群的二个半小时里，只有一个电话，一次来人，这使记者很不解。

“我们现在实行过程管理，一切工作都处于过程之中，换句话说，就是整个过程没有空白区域，一切事情都有具体人负责，除了突发性事件，就不用来找我了。”

“产品的质量问题是一个系统性工程，除设计因素外，多源于过程的不可控。”于瑞群说，“每一个产品都源于一个过程。这个过程又包括多个子过程，比如装配过程，总成、零部件的生产过程，外协配套件的生产供应过程。要控制好终端产品，就要将整个过程纳入一套科学规范的管理之中。”

2011年，卡车股份开始由过去的职能管理，切换成过程管理。首先是将过程进行识别，把企业的整个过程分为顾客导向过程、支持过程和管理过程，进而又细分为360多个子过程。第二步是建立流程，使一个个过程环环相连，丝丝相扣，结成一个无空白区的整体性过程。第三是建立与分配挂购的过程评价体系，对整个过程及个个子过程进行评价、考核。在这个过程中，所有工作都有明确的要求和目标。

由于打破了过去的职能管理，卡车股份一下子撤并了三个部级部门。随着管理方式的转变，许多部门开始将人员主动下沉到基层，积极深入生产一线和市场一级。同时，一些跨职能的部门相继成立，覆盖了管理的空白，而在整个过程管理中机构和人员得以自然精简，充实到一线和薄弱环节。

而对过程的考核也很简单。过去，卡车股份总经理要和各个车间、部室负责人签订年度考核责任书，每一份责任都洋洋洒洒十多页，而在质量部经理孙元波的办公桌上，记者看到他的责任书只有区区的两页半，五项考核内容。

“别看只有两页半，可把所有的工作全覆盖了。”他说，现在质量管理的重点在于过程控制，包括公司内部的过程、供应商的过程。孙元波说，前几天他刚从外地走访市场回来，质量部组织了30多个的队伍走访市场，包括专家、厂内技术人员和供应商队伍深入全国服务站进行培训。他说，过去抓产品质量主要局限在厂内，现在则更多的是厂外。我们每年都要根据产品及售后反馈情况深入服务站进行培训，少则五六次，多则十来次，小规模的培训就数不过来了。同时，还要按计划深入供应厂家工作，进行规范、协调。“起点是市场，终点也是市场，这就是我们的质量管理过程。”

质量部根据新的过程管理要求，积极从系统角度改进工作方法，提高质量体系运行有效性，包括加快TS16949体系运行的磨合和深度推广，推行常态化的内审制度，尽快提高新体系的成熟度，推行卓越绩效管理模式。他们以过程审核为载体，对生产线及重点产品开展全方位过程审核，提高质量管理体系符合率。

内部管理上，质量部突出抓好现场管理、工艺管理、物流管理的基础上，突出装配质量的提高，提高一次下线合格率。他们选取几个产量大、成熟稳定的车型作为直通车型，直通车型就是下线后直接入库，省略掉检查、调试等诸多环节，不仅提高了产品质量，也极大地提高了劳动效率。在供应商的管理上，突出过程的审核。质量部组织社会相关专家、质量工程师、厂内专家，对供应商管理体系、生产现场、生产过程进行审核。今年上半年就完成39家核心供应商的过程审核，对审核中发现的问题要求供方提出整改计划和措施，由厂内相关部门组成约谈小组，根据整改计划与供应商总经理就每项内容进行沟通，从原来的就事论事改进，转变为管理流程和体系文件的支持性整改。后经卡车股份质量、技术等相关部门联合复审，各供应商整改基本达到预期，提升供应链质量保证能力，以提高采购产品质量。

同时，他们针对市场反馈信息列出产品改进计划，对热点问题进行重点攻关。2012年确定了16个攻关项目，2013年立项28个。随着项目的推进，产品质量得以不断提升，今年1—8月份平均单车售后索赔额下降29/18%。

卡车股份转型升级、寻求发展的故事仍在继续。于瑞群说，管理创新是一项长期的系统性工程，不断转变旧的生产方式，建立符合现代生产模式的是企业发展的需要，也是时代的需要。创新永无止境。